略举五例谈对下属的传帮带

题记：员工辅导是由管理人员和资深员工带新人的重要方式。

企业管理者的角色就像教练一样，应该多一些组织、辅导、制衡。越是有问题，越应该放手让部下去做他该做的事。错了，让他去体会；对了，也让他去感悟。难事和错事往往最能造就人才。

% L! \/ Q! \' F（一）
8 w9 _" W1 O- c. U# d5 b) ^8 Y
6 v. h. ~- |, h; x' X前几天下班前审核一份会议纪要，拟稿人是刚毕业的大学生，整体文字还可以，但存在许多新手存在的问题。为了尽快提高她的写作水平，我把修改后的文稿打印出来，叫上拟稿人和其主管办公室主任到我办公室给他们讲解了30分钟。总结辅导过程，有几方面启示：

1、即时发现即时辅导原则。虽已到下班时间，但若过了当天，可能打后连续几天我没时间安排了，而且时间拖后我对其中存在问题也会淡忘，拟稿人也会淡忘其写作过程。故要即时发现即时辅导。

6 y' `3 a9 t5 v& N- i2、辅导过程多为提问式。讲解中，我大部分是在提问，例如：标题的简称是否正确，组织会议的主体是谁，分号与句号的区别，会议上主要人员的讲话大致内容和观点是否概括得当等等。让她来思考和回答，不全面时我再讲解。讲解期间，她也问了一些问题例如如何表述等，我先不回答，反问她的看法如何，当她答不上时，我就让办公室主任先回答。若主任的回答没问题，就让她按主任的意见办；反之，我再作讲解。这样使得作为文秘的主管办公室主任暨承担了辅导下属的任务，又暗示了作为主管要为未能发现问题和没有及时辅导应负责任。

7 J1 A, h, M" L2 ]6 B: Z8 p3、多作鼓励。整个辅导过程虽时间不长，但我没有给压力给新人，相反，做得好的地方作了肯定，并且鼓励语言不少，感受到她会有信心以后做得更好。

5 ^8 x7 A8 a  \  `3 `7 P（二）
5 i' F7 W; W: h; ~
# C2 B; k3 V2 F  R  ?0 P" J* C近来批阅文件发现员工太多的坏习惯，最明显的是“XX万元”“XX亿元”，写成“XX万”“XX亿”。这是低级错误，往往被人忽视。为了纠正错误，做了些次幽默举动。
- _- G$ ?( t0 h- h* M3 P
' S' Z8 r; Z! ~! [, ~$ o# x1、我要求拟稿人更正，拟稿人在已打印好的文稿上手工插入“元”字，于是，我也用笔再加个“美”字。人民币变成美元，拟稿人急了，跑来告诉我，这样写金额不对。我说，你也知道不对啊，那干吗不重新打印好。
  Q% c  a5 J. _3 ^" x& R, c
2、同样错误的另一拟稿人，我迳对金额“XX万”“XX亿”的后面手工插入“吨”字，并对拟稿人说，看看我奖励你多少吨钞票？拟稿人自此核稿审慎得多了。
+ ?2 |$ A  g" M/ J: d, I
让员工体验错误，理解错误所在，比直接改动更能促动员工改正坏习惯。
' I9 n( A* i8 \# a

（三）

: p' g- a5 |1 y. l一些下属汇报工作时，总会把工作过程象念流水账似的描述出来。通常是出于两种情况。一是不懂如何掌握重点来汇报；一是希望在上司面前展示其努力过程。但无论出于何因，都会被占用太多时间，尤其是工作会议。提醒和帮助他们掌握汇报的技巧是重要的事情。

在一次例会上，每个人轮流汇报工作，我把手表放在桌面上，对每位同事汇报用时进行了统计。然后逐一点评，告诉他们刚才汇报内容那些是重点，那些次要的，汇报内容如何分先后陈述，如何把结论先汇报，过程少汇报等等，并要求下次例会大家有改进。第二次例会，同事们确实提前作了准备，汇报节奏明显加快。我同样作了评点，对每人做得好的地方表示肯定；需改进的地方鼓励其如何可以做得更好。经过几次会议后，同事们无论会议上，还是单独汇报，条理性和节奏性明显提高。后来，有些同事一看到我把表放在台面，他们知道我又要计时了，菜鸟可能有麻烦了。
8 ^% `3 {4 x9 y8 ]
4 v+ L) d, p# h0 x（四）
曾经接手分管一个新部门，发现同事们都是习惯于请示上司“这件事怎么办”，作为上司又不得不回应，这就像管理俗语“为下属背猴子”。
) Y7 y2 i. Z+ T# p  S7 i) q
+ ]* [1 u. h2 a遇到这种情况，我通常不会直接回应，而是反问道，你的意见呢？你的想法是什么？

( j; b0 L& {% [. ^: b9 G: I反问是很好的方式，一是把问题推回承办人，让其承担起研究的责任；二是倒迫承办人思考、研判问题，不做只会执行的“机械人”。
0 k# N- c* {) j  a" o+ H. b
毕竟这是个新接手的部门，同事们以前可能不习惯独立这样思考，为了扭转这种情况，我坚持反问为基础，同时不断地引导同事们寻找解决的方法。例如：

你咨询过其他部门吗？他们出发点是什么？他们意见可以接纳吗？

; `. X5 F9 i4 I- N* C. @查过资料（包括政策法规）没有？政策法规文件上的要求符合当前形势吗？若果按此实施会否适得其反？

, B+ ~$ v+ s' t有其他案例吗？案例是否可以移植？我们是否可以参考案例做些改变来实施？

有其他方案吗？各方案中的优劣何在？倾向哪个方案？

/ E% V& u. `3 P8 V归结起来，也就是围绕5W1H，一层一层推敲提问，What,do what,why to do, how to do,why do that,who can do......
) u( w' s3 Y. I" H9 C. x
  r2 ~, H. v- U久而久之，同事们形成了良好的思维习惯，沟通能力、独立思考能力、判断能力、协调能力大有进步。要么不请示，要么提出了方案甚至两个以上方案，告诉我说“我想实施某方案，可否？”这就是让上司做判断题和选择题，而不是问答题。

3 L- Y  f0 G( d  I. Z" l( e记得最初的时候，有个别同事还不领会要求，问我一些低级的业务问题。有一次，有个同事问我很简单的问题，我随口就说，你翻开文件汇编，查找省政府某年某文件第几条。然后我又问他，我发给你们的文件汇编，你到底有没有学习？对方哑口无言。我当即宣布了一个要求，如果自己没有去研究就提问，我将视问题难度大小收取100元至1000元不等费用，难度越低收费越高，资金将用来请大家吃饭。但至今未曾收到过一分钱，看来利益的反作用力也是有效果的。

; h3 |# ]% l( W; |; S( p

3 N/ L$ v/ O& x. y+ J4 g2 y（五）

2 t2 j; M+ I: J! e$ S

游客，如果您要查看本帖隐藏内容请回复